日期：2016-7-23（原创文章,禁止转载）
施平 备受关注的新乡医改，弹指间已进行了五年。 2004年5月，新乡市政府与华源集团合作，以新乡市中心医院、市二院、市妇幼保健院、市中医院、市三院评估后的资产出资，成立“华源中原医院管理有限公司”。覆盖560多万人口的80%的医疗市场被一家企业控制，并进行集团化整合和管理，这在全国独一无二。新乡引入企业资本的医改模式，亦一时成为舆论关注的焦点。 2006年，华源集团经营困难，华润集团对华源集团进行重组，2007年底华源集团决定退出新乡的公立医院改革。2008年初，“华源中原医院管理有限公司”更名为“新乡中原医院管理有限公司”（下称“医院管理公司”）。2008年底，经政府批准，又增挂“新乡中原医院管理中心”的名称。 新乡公立医院改革五年中，其完善医院内部治理之路，或可成为值得公立医院改革借鉴的样本。 财务控制体系 “4718万”，这是新乡市妇幼保健院2009年全年的预算收入。 “这个数据是我们依据医院收入平均5%的增长率计算，并且分解到了每个月。”4月15日，该院院长李雁恩告诉记者。 “1月份的收入完成了预算的81%，2月完成了94癫痫的病因是什么.75%，3月收入440.36万元，超出预算。上个月25日之前，财务部门会把下个月的预算做出来。”李雁恩介绍。 新乡市妇幼保健院自2004年改革以来发展迅猛，2004年为1600万元，2008年达到了4370万元，收支结余实现了790万元。资产负债率由2008年初的61%，下降至目前的36%。 “二院的资产负债率降到了100%以内，目前是94%。”4月15日17时，二院院长杨继辰兴奋地告诉记者。 杨继辰的办公桌上，摆放着4月14日的《工作报表》和《一季度财务分析》。 《工作报表》显示，二院4月14日当天门诊收入5万元，病房收入25万元。《一季度的财务分析》显示，3月，二院收入754.22万元，同比增长20.22%。也就在这个月，二院摆脱了资不抵债的困局，资产达到6110.54万元，负债为5925.17万元。 “医院有多少钱，运营得怎么样，有了一笔账，清清楚楚。”杨继辰说，“原来可不是这样，医院领导心里没数，没钱了，就找卫生局要，要么就欠债。” “医院良性的发展，得益于严谨的财务内控体系。一个是全面预算制度，一个是采购保障制度。”杨继辰说。 记者看到一份《关于市二院2009年设备购置计划论证管理结果》，其中，5万元以下由医院自行采购，5万元以上由医院管理公司集中统一采购，每种设备均有标价，“最终的采购价格只能低于这个价格。”二院院长杨继辰告诉记者。 采购总支出为303万，记者看到彩超的采购标价为115万。“实际上我们以低于115万的价格拿到了彩超。”杨继辰告诉记者。 医院管理公司常务副总经理江山介绍，中原医院管理公司旗下5家医院2009年均有采购彩超的计划，公司于4月初集中招标采购，仅用了700余万就购得5部彩超。“按照一般运作模式，没有1000万拿不下来。”江山说。 江山介绍，医院和医院管理公司执行的采购程序中，论证、招标、议价全过程三权分立，施行严格控制，“即使把谢董事长、我和各个医院院长全搞定了，供应商也不能达到目的。”江山说。 “过去公立医院对预算管理不重视，往往是‘花钱不问出处、投资不计回报’，”医院管理公司总经理助理熊鹰告诉记者，“在五家医院改革的早期，就首先将医院的事业性财务报表按照法人治理结构要求进行转换济南癫痫医院，并以三年为周期滚动制定医院的发展规划，在规划指导下，于每年9月份着手制定下一年度预算。” “医院管理公司进行预算管理的前提就是实行‘收支两条线’。”熊鹰说，“为控制资金流向，公司向医院委派总会计师，每月按旬将现金收入上缴到公司的指定账户，然后公司按照医院当月支出预算划拨资金，这项措施确保了医院必须按照预算执行。” 医院“去行政化” 2009年4月，由医院管理公司董事长谢振斌与江山、熊鹰三人共同撰写的《新乡市公立医院管办分开改革模式的实践与探索》一文指出：“国有公立医院的管理模式是典型的行政管理，其最大特点就是政事不分。医院管理行为行政化，其主要表现形式是医疗机构资源分配行政化，经营目标行政化，医院经营管理者任免行政化，医院内部治理外部化，政府外部治理内部化，导致政府宏观监管与医院内部组织管理边界不清，医院缺乏自主权和独立性。” “原来院长（处级干部）由市委组织部任免，现在已经过渡到由公司董事会任免，在市委组织部备案。”江山说，“院长任命由官本位导向，转向了典型的业绩导向。公司每年会对院长进行业绩考核。” 江山介绍癫痫病的危害是什么，院长考核标准具体量化，有职工满意度（达到70%以上）、患者满意度、医疗质量、管理水平、财务状况等，前两项由公司进行随机地抽样调查。 “院长被任命后，具备有‘组阁’的权力。医院管理层对中层（科级）干部及医院职工有绝对的任免权。”江山说。 2009年初，新乡市二院原院长调离二院后，时任二院副院长兼公司后勤保障部部长的杨继辰由于业绩突出，被董事会任命为院长。 “原来公立医院用人的状况是急需的人进不来，不需要的人硬塞进来。改革后每年都进行大学毕业生的招聘，都是按照学历、职称等硬件严格执行，如果有上面的面子压下来，公司领导一般都会顶回去。实在有极个别顶不了的，就暂时试用，等到来年重新参加应聘。”新乡市中心医院副院长杨留勤说。 杨留勤介绍，原来中心医院的中层干部（科长）不干到退休是不会下来的，现在保障部门，像总务科科长这样的位子，每两年一换。 “公司采购能这么大幅度地节省成本，除了集中采购的优势外，更重要的原因是杜绝了医院内部人与供应商的灰色交易，医院的人事控制体系显然是起到了作用。”江山告诉记者。 公司治理模式 “华源进入后共投入4000多万元，解决了五家医院很多问题。华源退出后，新乡市政府出资归还了华源投入的资金。”江山告诉记者，“华源也并没有向外界传言的那样，抽走五家医院的利润。” 江山介绍，华源的退出纯粹是自身出现经营问题之后，做出的资本收缩之举，与改革受挫与否无关。而华源进入最大的遗产，就是完善了医院的治理结构，打下了管办分离的基础。 《新乡市公立医院管办分开改革模式的实践与探索》一文显示：“医院管理中心掌握所属五家医院投融资决策权、经营者选聘考核权、中长期战略规划权，宏观管理指导五家医院的人、财、物的运行，其管理基础是对所属医院实行预算管理、收支两条线、集中采供，并建立具体的运行标准；而卫生行政部门依法对医院管理中心所属医院进行业务指导和监督。由于医院管理中心是一个独立且具有完全法律地位的法人单位，各医院受医院管理中心直接领导，形成了典型的管办分开管理模式。” “这5家医院本质上脱离了原来的管理体制。”江山说，“原来的管理体制，在行政上归卫生局，而资本投入实际上是财政局做主，人事上（副院长以上）归市委组织部。实际上造成管办不分，医院独立法人地位无法彰显，治理结构无法完善。” “从公司成立至今，公司董事会、监事会和整体运行体制没有发生改变，”江山告诉记者，“华源集团退出后，公司变成国有独资公司，目前对新乡市国资委下属的国资管理公司负责。” 江山介绍，目前公司董事会有5名董事，其中一名为职工代表，一名为外部董事（江山），一名为国资委委派，两名来自管理层，分别为总经理谢振斌（同时担任新乡市中心医院院长）和总经理助理熊鹰，由谢振斌担任董事长，每届董事任期三年。公司的监事会也是由五名监事组成，由国资委委派，有医院职工代表一名，监事任期也为三年。 五家医院相当于子公司，直接负责本医院的具体业务；中原医院管理公司相当于母公司，医院管理公司主要担负五大角色：投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心和全面预算与收支两条线管理中心。而各医院仍是独立的事业单位法人，并保持三个不变：医院的事业单位性质和职工事业身份不变（老人老办法、新人新办法），医院的非营利性质、所承担的社会职能和所享受的国家优惠政策不变，政府承诺的财政投资渠道不变。 “2008年增挂‘新乡中原医院管理中心’的牌子，主要为了便于和上级主管部门沟通，以彰显公益性，比如代表医院向省卫生厅上报项目争取资金，毕竟以公司之名显得不太合适，上级主管部门也不是多么习惯。”中原医院管理公司一位高管告诉记者。 敏感的利润 “事业单位要注重追求社会效益而不是追求利润，企业的动机却是利润最大化，这是反对公立医院企业化改革的观点。”熊鹰说。 《新乡市公立医院管办分开改革模式的实践与探索》一文指出：“事实上任何社会单元无论是追求社会效益或是经济效益，都存在着提高管理或运行效率的问题，医院引入法人治理结构的目的就是为了提高公立医院的运行效率，更好地提高医疗资源利用率，充分发挥医疗资源的社会效能，公立医院与企业的差异就在于提高运行效率所产生收支结余后的处置方式不同。” 新乡公立医院改革的实践表明，公立医院企业化管理与彰显公立医院的公益性并不矛盾，事实上公立医院通过企业化管理提高了运营效率，经济实力增强后更有能力去实现公立医院的公益性。如果公立医院整天为职工开不了工资发愁，它哪还有能力去体现公益性？ 目前，在公立医院提“利润”两字还是禁忌，事实上收支结余就是利润。建立多元化的投资机制，公立医院利润的处置方式，是一个不得不面对的问题。 “当时华源进入时，对利润流向问题双方只是笼统规定利润留在医院，但是当医院完成扩张不需要利润时，利润到底给谁？”医院管理公司一位高管说，“这个问题又太敏感，国家现在没有明确规定，我们现在也在等待。” 而关于激励问题，中原医院管理公司高管不愿过多谈论。“我们只要把目前的事情做好了，做出名了，行业内的身价自然就高了。”一位高管告诉记者。 “医院管理公司归宿，还是要引进大的战略投资者。”这位高管明确表示。在他看来，这是公司发展的长久之计。
